Bild mit freundlicher Genehmigung von Defence Force Recruiting & Host/Havas.
Die australischen Streitkräfte sind bei den Australiern ein hoch angesehener Arbeitgeber. Dies verdanken sie der Ausbildung, Entwicklung und unschätzbar wertvollen Erfahrung, die sie denjenigen bieten, die sich für das Wohl ihres Landes einsetzen.
Doch als die Belegschaft der Generation Z in den letzten Jahren wuchs, wurde es für die ADF immer schwieriger, die Rekrutierungsziele zu erreichen. Vielfalt, Flexibilität und Empathie gelten als immer wichtiger für einen modernen Arbeitsplatz, und der Ruf der Organisation in diesem wichtigen Talentpool war veraltet.
Im Jahr 2014 Rekrutierung der Verteidigungsstreitkräfte (ADFs Rekrutierungspartner) begann die Zusammenarbeit mit Gastgeber/Havas DFR als „Arbeitgeber des 21. Jahrhunderts“ neu zu präsentieren und die Begeisterung für die Marke neu zu wecken.
Gemeinsam haben sie den Rekrutierungs- und Bewerbungsprozess von Anfang bis Ende menschlicher gestaltet – eine Maßnahme, die die Überarbeitung der Nachrichtenübermittlung von DFR, die Modernisierung des Portfolios an Kommunikationskanälen, die Entwicklung von Apps zur Führung der Kandidaten durch den Bewerbungsprozess und Hunderte weiterer Mikroprojekte im Verlauf des Rekrutierungsprozesses umfasste.
Seit Beginn dieser Bemühungen hat DFR eine vielfältigere und qualifiziertere Gruppe von Kandidaten erreicht, beispiellose Rekrutierungsraten erzielt und den ROI der Bemühungen maximiert. „Rekrutierung der Verteidigungsstreitkräfte“ gewann den Grand Effie bei den Effie Awards Australia 2018, nachdem er für seine zwischen 2015 und 2018 abgeschlossene Arbeit in der Kategorie „Langzeiteffekte“ Gold erhalten hatte.
Unten, Alex Ball, Client Business Director bei Gastgeber/Havas, erzählt die Geschichte hinter dieser äußerst wirksamen Arbeit.
Beschreiben Sie die Herausforderungen, die Sie mit dieser Kampagne angehen wollten. Was waren Ihre Ziele?
AB: Zunächst einmal muss man meiner Meinung nach darauf hinweisen, dass dies keine Kampagne war. Es war eine vierjährige Fallstudie, die jeden einzelnen Auftrag umfasste, sei es Kommunikation auf Markenebene, rollenspezifischer Inhalt oder die Verbesserung der Benutzererfahrung während des Rekrutierungsprozesses. Unser Gesamtziel war jedoch sehr klar: Wir wollten mit unserem Kunden Defence Force Recruiting (DFR) zusammenarbeiten, um jährlich Tausende junger Australier für die Australian Defence Force (ADF) zu rekrutieren. Wir mussten sie durch einen komplexen Rekrutierungstrichter führen, der Prüfung, Konvertierung und Bewerbung umfasste. Ein klares Ziel, das jedoch mit vielen Herausforderungen verbunden war.
Dazu gehörte die Tatsache, dass die ADF von der großen Mehrheit ihres jungen Publikums als Karriereoption abgelehnt wurde. Es gab tief verwurzelte negative Markenwahrnehmungen der ADF, die einfach nicht den Erwartungen junger Australier an den Arbeitsplatz des 21. Jahrhunderts entsprachen. Darüber hinaus waren wir in einer florierenden Wirtschaft tätig, während historisch gesehen eine schwächelnde Wirtschaft die Rekrutierung aufgrund der Arbeitsplatzsicherheit einer Stelle bei der ADF erhöhte. Schließlich erhöhte die Forderung nach einer vielfältigeren Belegschaft die Nachfrage nach einem Publikum, das noch stärker negative Vorstellungen von Service hatte als die meisten anderen. Nämlich Frauen, indigene und kulturell und sprachlich vielfältige (CALD) Zielgruppen.
Es ist wichtig anzumerken, dass dies nicht alle Herausforderungen waren, denen wir uns im Laufe von vier Jahren stellen mussten, aber sie vermitteln eine Vorstellung von der Größe der Aufgabe, die vor uns lag.
Sie haben von jungen Australiern ein großes persönliches Engagement verlangt. Wie hat dies Ihre Herangehensweise bei der Erforschung Ihrer Zielgruppe beeinflusst?
AB: Absolut, das Engagement ist beträchtlich, insbesondere für unser Kernpublikum, die Millennials. In vielen Fällen könnten wir von ihnen verlangen, sich für ein Viertel ihrer Lebenszeit zu engagieren. Wenn wir das in den Kontext stellen, dass unser Publikum oft nicht in der Lage ist, sich auf Pläne für die folgende Woche einzulassen, ist die Herausforderung noch größer.
Allerdings sind die gebotenen Vorteile, Schulungen und Möglichkeiten in den meisten zivilen Rollen beispiellos. Aber wir mussten unsere Mentalität ändern und die Arbeit in der ADF nicht mehr als Aufopferung der eigenen Interessen zugunsten des eigenen Landes betrachten, sondern als fantastische Karriere in einer modernen, fortschrittlichen Organisation. Die Schwierigkeit bestand darin, dass sie nicht bereit waren, ihre Wahrnehmung zu ändern, weil sie ihr Interesse einfach vor allem abschirmten, was von der ADF zu kommen schien. Wir standen nicht einmal auf ihrer Liste der Kandidaten. Um gehört zu werden und in ihre Liste der Kandidaten für eine Karriere aufgenommen zu werden, mussten wir die persönliche Übereinstimmung der ADF mit ihnen verbessern. Der wichtigste Grundsatz dabei war, dass sich unser Publikum mit den Menschen im Dienst als „Menschen wie mir“ identifizieren sollte. Um dies zu erreichen, versuchten wir, die ADF in allem, was wir taten, menschlicher zu machen, und konzentrierten uns darauf, wahre Geschichten zu erzählen, die die Realität des Dienstes nicht beschönigten. Indem wir uns nicht davor scheuten, wurde die Arbeit als glaubwürdig und nachvollziehbar wahrgenommen.
Beschreiben Sie Ihre strategische Großidee.
AB: Jede Erfahrung im Rekrutierungsprozess so umzugestalten, dass der Kandidat an erster Stelle steht und die ADF als die moderne, menschenorientierte Organisation dargestellt wird, die sie ist.
Wie kamen Sie zu dem Schluss, dass der richtige Ansatz für diese Herausforderung mehr erfordert als eine herkömmliche Kommunikationslösung?
AB: Das war ziemlich offensichtlich. Der Rekrutierungsprozess eines Kandidaten ist komplex und umfasst weit mehr als nur Kommunikation. Die Lösung musste also viel mehr umfassen als nur traditionelle Kommunikation. Dies ist Teil eines laufenden Prozesses, einer Reise, die unsere strategische Gesamtidee in jeden Aspekt der Erfahrung eines Kandidaten einbringt, bevor wir unseren Dienst aufnehmen, einschließlich betrieblicher Änderungen.
Wie haben Sie Ihre Idee in die Tat umgesetzt?
AB: Mit allem, was wir getan haben, im Laufe von buchstäblich Tausenden von Briefings, haben wir das Rekrutierungserlebnis verändert. Im Mittelpunkt all dieser Aktivitäten stand die Notwendigkeit, unserer strategischen Absicht treu zu bleiben, die Berücksichtigung zu erhöhen und die Konversion zu verbessern.
Sowohl in der Überlegungs- als auch in der Konvertierungsphase des Rekrutierungstrichters gab es zwei wichtige Aktivitätsströme.
Zunächst haben wir im Rahmen von Consideration damit begonnen, den ADF mit einem neuen Markenauftritt zu versehen, um ihn für eine neue Generation relevanter und verständlicher zu machen.
Um die Markenwahrnehmung und damit die Neigung zu verbessern, haben wir uns unserem größten Problem angenommen – der Identifikation. Wir haben die ADF dazu gebracht, nicht mehr darüber zu sprechen, was sie sagen wollten, sondern darüber, was unser Millennial-Publikum interessierte. Wir haben einen Sweet Spot gefunden, der für beide funktionierte. Wir haben sie mit den Menschen hinter der Uniform bekannt gemacht und uns auf menschliche Geschichten konzentriert, die entwaffnend ehrlich und daher glaubwürdig waren.
Wenn beispielsweise Teilnehmer einer Fokusgruppe vor Freude weinen, weil sie die Erfolgsgeschichte eines indigenen Rekruten in der Armee gelesen haben, dann wissen sie, dass sie auf dem besten Weg sind, die Streitkräfte menschlicher zu machen.
Zweitens haben wir, ebenfalls im Rahmen von Consideration, Kommunikationsmittel entwickelt, die im digitalen Zeitalter erfolgreich sein sollen.
Es ging nicht nur um die Geschichten, sondern auch darum, wo und wie wir sie erzählten. Wir haben uns von der historischen Abhängigkeit von traditionellen Medien gelöst, die Ausgaben für TV-Medien reduziert und die digitalen Medien deutlich ausgebaut. Wir haben sie dort angesprochen, wo sie ihre Zeit verbrachten – auf ihrem Handy – und sichergestellt, dass alle Erfahrungen auf ihr Interessensniveau zugeschnitten waren. Wir haben Arbeit für soziale Medien geschaffen, indem wir keine Werbung aufwärmten, sondern sie auf erstklassige Standards zuschnitten, die speziell für die Medien entwickelt wurden.
Angesichts der zunehmenden Bedeutung dieser „warmen“ Kandidaten und der bereits ausgegebenen Mittel zur Erweckung ihres Interesses konzentrierte sich unsere erste Aktivität bei der Konvertierung auf die Reduzierung der Abbruchquote, während die Kandidaten den Bewerbungsprozess auf der Website des Kunden (defencejobs.gov.au) durchlaufen.
Wir haben eine gründliche Analyse der Site durchgeführt, den umfangreichen Rekrutierungsprozess abgebildet, Drop-off-Bereiche identifiziert und eine spezifische Strategie entwickelt, um defencejobs.gov.au komplett neu aufzubauen und die Erfüllungsraten für alle 300 Stellen zu erhöhen. Im Mittelpunkt stand dabei, die Stellen in den Mittelpunkt der Site zu stellen, den Inhalt zu standardisieren und zu vereinfachen, um das Benutzererlebnis zu optimieren, ihm nur relevante Inhalte zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen und natürlich die Vorteile einer Stelle klar darzustellen, um den Kompromiss zwischen Engagement und Engagement vernünftiger zu gestalten.
Unser zweiter Conversion-Stream bestand darin, ein modernes Anwendungserlebnis zu schaffen, das den Erwartungen der Verbraucher entsprach.
Über die Kommunikation hinaus haben wir das Problem der erheblichen Fluktuation gelöst, indem wir die Bewerbungsverfahren beschleunigt und den Einstellungsprozess von vornherein erklärt haben, um das Mysterium zu lüften und ihn weniger abschreckend zu machen. Außerdem haben wir Technologien eingesetzt, um die Anforderungen an die Kandidaten im Hinblick auf die Datenerfassung zu verringern und den Prozess so intuitiv und modern zu gestalten.
Lesen Sie hier die vollständige Fallstudie >
Können Sie mehr über die Tools sagen, die Sie entwickelt haben, um die Kandidaten in den Bewerbungsprozess einzubinden, und warum?
AB: Mit dem Aufkommen von Diensten mit unglaublichem User Experience Design wie Uber und Netflix waren die Erwartungen der Verbraucher nie höher. Angesichts der aktuellen Denkweise des Publikums, das glaubt, die ADF sei eine traditionelle Organisation, mussten wir sicherstellen, dass alle Kontaktpunkte ein nahtloses, positives Erlebnis bieten, das man von einer modernen Marke erwartet.
Zwei besondere Beispiele dafür, wie wir sie fesseln und bei der Stange halten konnten, waren die Aktivierung des VRecruitment-Events und die ADF Active App. VRecruitment konzentrierte sich darauf, das Publikum während Karrieremessen zu fesseln und es in ähnlicher Weise in ein VR-Erlebnis zu versetzen, bei dem es echte ADF-Probleme lösen musste. Dadurch steigerte sich unser Interesse enorm, indem wir Verhaltensweisen verfolgten und geeignete Stellen für Einzelpersonen bewarben. Außerdem verfolgten wir Verhaltensweisen, die potenziellen, hochkarätigen Kandidaten zugeschrieben wurden, sodass wir sie im CRM priorisieren konnten.
Die ADF Active App hingegen konzentrierte sich nicht nur darauf, das Engagement nach der Anmeldung aufrechtzuerhalten, sondern auch die Erfolgsquote bei einem Fitnesstest zu erhöhen, bei dem viele an der letzten Hürde scheitern … entschuldigen Sie das Wortspiel. Durch die Entwicklung eines personalisierten Trainingsplans basierend auf Ihren Fähigkeiten, Ihren Schwerpunkten und dem Zeitrahmen bis zu Ihrem Fitnesstest entsteht ein einzigartiger Trainingsplan, der automatisch aktualisiert und basierend auf Ihrem Feedback angepasst wird.
Würden Sie diese Maßnahme als Rebranding bezeichnen? Wurden beim Relaunch Teile der Marken-DNA beibehalten? Warum war es wichtig, diese zu integrieren?
AB: Unserer Meinung nach haben wir die ADF nicht umbenannt. Die ADF ist immer noch dieselbe. Es gibt immer noch dieselben Barrieren wie vor Beginn unserer Zusammenarbeit. Was wir getan haben, ist, dass sich die Art und Weise geändert hat, wie ihr Publikum die Marke erlebt, und zwar durch das, was wir sagen, wie wir es sagen und durch die Gesamterfahrung, die wir ihnen bieten, wenn sie mit uns interagieren.
In der Vergangenheit konzentrierte sich die Kommunikation mehr darauf, die Marken den Verbrauchern näherzubringen. Man sprach sozusagen mehr zu ihnen als mit ihnen. Wir haben diesen Fokus lediglich verschoben und nun die Geschichte erzählt, die die Verbraucher hören wollten und die sie interessierte – sie selbst und was die ADF für sie tun konnte.
Der Schlüssel lag darin, sie in ein Gespräch einzubinden und eine persönliche Verbindung zwischen ihnen und den Menschen herzustellen, die bereits in der ADF tätig sind. Wir haben uns darauf konzentriert, hervorzuheben, wie ähnlich der Verbraucher den Menschen war, die bereits in der ADF tätig sind, und haben so ihre wahrgenommenen Eintrittsbarrieren verringert.
Dieser Wandel war zwar nicht einfach, unsere Ergebnisse haben jedoch bewiesen, dass er außergewöhnliche Auswirkungen auf die nächste Generation von Verbrauchern hatte.
Wie haben Sie die Wirksamkeit der Kampagne gemessen?
AB: Obwohl wir die Ergebnisse aus Vertraulichkeitsgründen nicht veröffentlichen können, können wir die Bandbreite der Maßnahmen darlegen, die wir zur Messung unserer Wirksamkeit eingesetzt haben. Die wichtigsten Maßnahmen waren:
- Neigung zum Beitritt
- Effizientere Konversionsraten von der Bewerbung bis zur Einberufung
- Steigerung der Zielerreichungszahlen bei der Rekrutierung
- Erhöhen Sie die Anzahl der ausgefüllten Online-Bewerbungen
- Spezifische demografische Rekrutierungsziele für hochkarätige Kandidaten
Es ist wichtig zu beachten, dass sich im Laufe der Jahre dieser Fallstudie das Maß an Nachverfolgung und Fokussierung auf Daten kontinuierlich verbessert hat. Da immer mehr Daten verfügbar werden, wirkt sich dies wirklich auf unsere Fähigkeit aus, unsere Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Aus diesem Grund denke ich, dass wir als Branche die Erwartungen darüber, wie perfekt die Dinge für die Markteinführung sein müssen, neu definieren und einen sanfteren Ansatz im Markteinführungsstil verfolgen müssen, wie es Technologieunternehmen tun, indem wir uns im Laufe der Zeit anpassen und verbessern.
Wie wurde der Relaunch von den heutigen ADF-Mitarbeitern angenommen?
AB: Auch wenn dies kein Maßstab für den Erfolg unserer Arbeit ist, wird sie doch mit Stolz aufgenommen. Wir hören oft von positiven Interaktionen zwischen Militärangehörigen in ihren eigenen Gemeinden, wenn sie positive Vorbilder für junge Australier sehen. Darüber hinaus sind die Soldaten recht pragmatisch und freuen sich, dass wir unsere Rekrutierungsziele erreichen. Anders als bei den Verkaufszielen könnte ein Verfehlen unserer Ziele die Leistungsfähigkeit der Streitkräfte gefährden. Daher sind alle ziemlich zufrieden, da wir rekordverdächtige Ergebnisse erzielt haben!
Was war für Sie die größte Herausforderung bei der Arbeit an diesem Projekt? Wie konnten Sie diese Herausforderung bewältigen?
AB: Ich denke, man kann durchaus sagen, dass wir einige hatten; es ist eine vierjährige Fallstudie und es gab viel zu tun. Verhaltensänderungen sind nie einfach und werden durch das erhebliche persönliche Engagement der Menschen, die der ADF beitreten möchte, noch verschärft. Daher denke ich, dass die größte Herausforderung, der wir uns stellen mussten, darin bestand, durchgehend eine konsistente Strategie beizubehalten – wir stellen den Kandidaten immer an die erste Stelle. Obwohl es einfach erscheint, gab es Zeiten, in denen es einfacher gewesen wäre, Abstriche zu machen und unseren Ansatz anzupassen, um einen unmittelbaren Bedarf zu decken. Aber wir sind stolz darauf, sagen zu können, dass wir ehrlich geblieben sind und uns kontinuierlich auf das Gesamtbild konzentriert haben. Obwohl es verlockend war, immer wieder auf die einheitliche Strategie zurückzugreifen, bedeutete dies, dass wir uns immer mit DFR, innerhalb der Agentur und vor allem mit der ADF auf einer Linie befanden. Das war unser Leitstern und ihm treu zu bleiben, war zwar unsere größte Herausforderung, aber auch unsere Rettung.
Gibt es sonst noch etwas, das wir über diese Kampagne wissen sollten?
AB: Für uns sind die Ergebnisse zwar beispielhaft, aber sie stellen nur den Anfang dar. In den letzten vier Jahren konnten wir Plattformen implementieren, die die Grundlage für eine noch unglaublich effektivere Arbeit bilden werden. Mit diesen starken Grundlagen werden die nächsten Ergebnisse wahrscheinlich noch erstaunlicher sein.
Da wir uns an diesem Punkt der Reise befinden, wäre es nachlässig von uns, unseren wahren Partner bei dieser Arbeit nicht zu würdigen – DFR. Jeden Tag, bei jedem Auftrag haben sie mit uns zusammengearbeitet, um sicherzustellen, dass wir die absolut beste Arbeit leisten, die möglich ist. Ihre Leidenschaft für das, was sie tun, ist ansteckend und einfach gesagt – wir hätten es ohne sie nicht geschafft. Ich möchte jedem, der dies liest, eindringlich einschärfen, dass Sie, wenn Sie effektive Arbeit leisten möchten, dies nicht ohne Ihren Kunden tun können. Sie müssen dieselbe Leidenschaft und denselben Antrieb für erstklassige Arbeit haben wie Sie. Allein können Sie das nicht erreichen.
Was bedeutet Ihnen der Gewinn des Grand Effie?
AB: Ich glaube, die meisten Leute in der Agenturwelt möchten drei Preise gewinnen: einen Löwen, einen Bleistift und einen Effie. Für mich persönlich hat der Effie die größte Bedeutung, da ich gerade alle diese Preise gewonnen habe – denn er drückt den nachweisbaren Wert für unseren Kunden aus. Die Ergebnisse. Daran lässt sich nichts ändern. Ein Grund, warum ich dies als meinen Karrierehöhepunkt betrachte, ist auch, dass es eine so lange Fallstudie war, die so viele erstaunliche Projekte umfasste und bei der ich über die Jahre hinweg mit so vielen fantastischen Menschen aus Vergangenheit und Gegenwart zusammengearbeitet habe. Dieser Preis gehört jedem von ihnen für den erstaunlichen Beitrag, den sie geleistet haben.
Dieses Interview wurde im Auftrag von Host/Havas und Defence Force Recruiting durchgeführt.
