Image reproduite avec l'aimable autorisation de Defence Force Recruiting & Host/Havas.
La Force de défense australienne est un employeur très apprécié des Australiens, grâce à la formation, au développement et à l’expérience inestimable qu’elle offre à ceux qui travaillent pour le bien-être de leur pays.
Mais à mesure que la génération Z a augmenté ses effectifs au cours des dernières années, l'ADF a constaté qu'il devenait de plus en plus difficile d'atteindre ses objectifs de recrutement. La diversité, la flexibilité et l'empathie étant considérées comme de plus en plus essentielles dans un lieu de travail moderne, la réputation de l'organisation est devenue obsolète par rapport à ce vivier de talents essentiel.
Donc en 2014, Recrutement des forces de défense (Le partenaire de recrutement de l'ADF) a commencé à travailler avec Animateur/Havas de réintroduire DFR comme un « employeur du 21e siècle » et de raviver l’enthousiasme pour sa marque.
Ensemble, ils ont humanisé le processus de recrutement et de candidature du début à la fin – un effort qui comprenait la refonte du message de DFR, la modernisation de son portefeuille de canaux de communication, le développement d'applications pour guider les candidats tout au long du processus de candidature et des centaines de micro-projets supplémentaires tout au long du parcours de recrutement.
Depuis le début de cet effort, DFR a atteint un groupe de candidats plus diversifié et qualifié, a atteint des taux de recrutement sans précédent et a maximisé le retour sur investissement de l'effort. « Recrutement des forces de défense » a remporté le Grand Effie au concours Effie Awards Australia 2018 après avoir remporté l'or dans la catégorie Effets à long terme, pour le travail réalisé entre 2015 et 2018.
Ci-dessous, Alex Balle, Directeur d'Affaires Clients chez Animateur/Havas, partage l’histoire derrière ce travail très efficace.
Décrivez les défis que vous avez souhaité relever avec cette campagne. Quels étaient vos objectifs ?
AB : Tout d’abord, je pense qu’il est important de souligner qu’il ne s’agissait pas d’une campagne. Il s’agissait d’une étude de cas sur quatre ans, couvrant tous les aspects de la communication, qu’il s’agisse de la communication au niveau de la marque, du contenu spécifique à un poste ou de l’amélioration de l’expérience utilisateur tout au long du processus de recrutement. Cela dit, notre objectif général était très clair : travailler avec notre client, Defence Force Recruiting (DFR), pour recruter chaque année des milliers de jeunes Australiens dans l’Australian Defence Force (ADF). Nous devions les faire passer par un entonnoir de recrutement complexe comprenant l’examen, la conversion et la candidature. Un objectif clair, mais qui comportait de nombreux défis.
Parmi ces facteurs, on peut citer le fait que l'ADF était rejetée comme option de carrière par la grande majorité de son jeune public. Il existait des perceptions négatives profondément ancrées de l'image de marque de l'ADF qui ne correspondaient tout simplement pas aux attentes des jeunes Australiens en matière de travail au XXIe siècle. De plus, nous évoluions dans une économie dynamique alors qu'historiquement, une économie en difficulté augmentait le recrutement en raison de la stabilité de l'emploi qu'apportait un poste dans l'ADF. Enfin, la nécessité d'une main-d'œuvre plus diversifiée a accru la demande pour un public qui avait des perceptions encore plus négatives du service que la plupart des autres. À savoir les femmes, les publics autochtones et les publics culturellement et linguistiquement divers (CALD).
Il est important de noter que ce ne sont pas là tous les défis auxquels nous avons été confrontés au cours de ces quatre années, mais ils vous donnent une idée de l’ampleur de la tâche à laquelle nous avons été confrontés.
Vous avez demandé aux jeunes Australiens de s’engager personnellement et de manière significative. Comment cela a-t-il influencé votre approche de la recherche sur votre public cible ?
AB : Absolument, l'engagement est important, surtout pour notre public de recrutement principal, la génération Y. Dans de nombreux cas, nous pourrions leur demander de s'engager pour un quart de leur temps de vie ; si nous mettons cela en contexte, notre public n'étant souvent pas en mesure de s'engager sur des projets la semaine suivante, le défi est encore plus important.
Cela dit, les avantages, la formation et les opportunités offertes sont sans équivalent dans la plupart des rôles civils. Mais nous avons dû changer de mentalité pour ne plus considérer le travail dans les ADF comme un sacrifice de ses propres intérêts pour servir son pays, mais plutôt comme une carrière fantastique dans une organisation moderne et progressiste. La difficulté était qu'ils n'étaient pas prêts à changer de perception parce que, pour le dire simplement, ils avaient eux-mêmes filtré leur intérêt pour tout ce qui semblait provenir des ADF. Nous n'étions même pas dans leur liste de candidats. Afin d'être entendus et d'être dans leur liste de candidats, nous devions améliorer l'adéquation personnelle des ADF pour eux. Le principe principal était que notre public s'identifie aux personnes en service comme étant des « personnes comme moi ». Pour ce faire, nous avons humanisé les ADF dans tout ce que nous faisions, en nous concentrant sur le fait de raconter des histoires vraies qui n'édulcoraient pas les réalités du service. En ne nous détournant pas de cela, le travail était considéré comme crédible et pertinent.
Décrivez votre grande idée stratégique.
AB : Transformer chaque expérience au sein du processus de recrutement pour donner la priorité au candidat et refléter l'ADF en tant qu'organisation moderne et axée sur les personnes qu'elle est.
Comment avez-vous conclu que la bonne approche pour relever ce défi impliquait plus qu’une solution de communication traditionnelle ?
AB : C'était assez évident. Le parcours de recrutement d'un candidat est complexe et implique bien plus que de simples communications. La solution devait donc impliquer bien plus que de simples communications traditionnelles. Cela fait partie d'un processus continu, d'un parcours, qui amène notre grande idée stratégique à chaque aspect de l'expérience d'un candidat avant de commencer à travailler, y compris les changements opérationnels.
Comment avez-vous donné vie à votre idée ?
AB : Dans tout ce que nous avons fait, au cours de milliers de briefs, nous avons transformé l'expérience de recrutement. Au cœur de toutes ces activités se trouvait la nécessité de rester cohérent avec notre objectif stratégique d'accroître la considération et d'améliorer la conversion.
Il y avait deux flux d’activité clés au cours des étapes de considération et de conversion de l’entonnoir de recrutement.
Tout d’abord, dans le cadre de Consideration, nous avons entrepris de renommer l’ADF pour le rendre plus pertinent et plus accessible à une nouvelle génération.
Afin d’améliorer la perception de la marque et donc la propension à s’identifier à elle, nous avons abordé notre plus gros problème : la capacité à s’identifier à la marque. Nous avons fait passer l’ADF de ce qu’elle voulait dire à ce qui intéressait notre public de la génération du millénaire ; nous avons trouvé un juste milieu qui convenait aux deux. Nous leur avons présenté les personnes derrière l’uniforme, en nous concentrant sur des histoires humaines qui étaient désarmantes d’honnêteté et donc crédibles.
Par exemple, lorsque les répondants aux groupes de discussion pleurent de joie après avoir vu l’histoire de réussite d’une recrue autochtone dans l’armée, vous savez que vous êtes sur la bonne voie pour humaniser les services.
Deuxièmement, toujours dans le cadre de Consideration, nous avons créé des communications conçues pour s’épanouir à l’ère numérique.
Il ne s'agissait pas seulement d'histoires, mais aussi de l'endroit et de la manière dont nous les racontions. Nous avons mis fin à la dépendance historique envers les médias traditionnels, en réduisant les dépenses médiatiques télévisées et en augmentant considérablement les dépenses numériques. Nous avons interagi avec eux là où ils passaient leur temps, sur leur mobile, en veillant à ce que toutes les expériences soient adaptées à leur niveau d'intérêt. Nous avons créé des œuvres pour les réseaux sociaux, sans reprendre la publicité, mais en les adaptant aux meilleurs standards de leur catégorie, spécialement conçus pour fonctionner dans les médias.
En ce qui concerne la conversion, en raison de l'importance accrue de ces candidats « chauds » et des fonds déjà dépensés pour susciter leur intérêt, notre premier volet d'activité s'est concentré sur la réduction des abandons à mesure que les candidats progressent dans le processus de candidature sur le site Web des clients (defencejobs.gov.au).
Nous avons procédé à une analyse approfondie du site, cartographiant le vaste processus de recrutement, identifiant les zones de dépôt et élaboré une stratégie spécifique pour reconstruire complètement defensejobs.gov.au afin d'augmenter ses taux de satisfaction pour les 300 postes vacants. L'objectif principal était de placer les emplois au cœur du site, de standardiser et de simplifier le contenu pour optimiser l'expérience de l'utilisateur, de ne lui proposer que du contenu pertinent au bon moment et, bien sûr, de décrire clairement les avantages d'un poste pour rendre le compromis d'engagement plus raisonnable.
Notre deuxième volet de conversion impliquait la création d’une expérience d’application moderne qui répondait aux attentes des consommateurs.
Au-delà des communications, nous avons abordé le taux d’attrition important en accélérant les processus de candidature prioritaires, en expliquant le processus de recrutement dès le départ pour éliminer le mystère et le rendre moins intimidant, et en appliquant la technologie pour réduire les exigences imposées au candidat du point de vue de la saisie des données, ce qui en fait un processus intuitif et moderne.
Lire l'étude de cas complète ici >
Pouvez-vous nous en dire plus sur les outils que vous avez développés pour garder les candidats engagés dans le processus de candidature, et pourquoi ?
AB : Avec l'essor de services offrant une expérience utilisateur incroyable tels qu'Uber et Netflix, les attentes des consommateurs n'ont jamais été aussi élevées. Étant donné que le public considère actuellement ADF comme une organisation traditionnelle, nous devions nous assurer que tous les points de contact offrent une expérience fluide et positive, comme on peut s'y attendre d'une marque moderne.
Deux exemples particuliers de la manière dont nous avons réussi à fidéliser nos clients sont l'activation de l'événement VRecruitment et l'application ADF Active. VRecruitment s'est concentré sur l'engagement du public lors des salons de l'emploi et en les mettant dans une expérience de réalité virtuelle où ils devaient résoudre de vrais problèmes ADF. Cela a augmenté nos expressions d'intérêt de manière astronomique en suivant les comportements et en promouvant des postes adaptés aux individus. Il a également suivi les comportements attribués aux candidats potentiellement à forte valeur ajoutée, ce qui signifie que nous avons pu les prioriser dans le CRM.
L'application ADF Active, quant à elle, visait non seulement à maintenir l'engagement après la candidature, mais aussi à augmenter les taux de réussite d'un test de condition physique qui voit de nombreuses personnes échouer à la dernière étape... pardonnez le jeu de mots. En développant un programme d'exercices personnalisé en fonction de vos capacités, de ce sur quoi vous souhaitez vous concentrer et du délai de votre test de condition physique, elle crée un programme d'exercices unique qui se met à jour et s'adapte automatiquement en fonction de vos commentaires.
Considérez-vous cet effort comme un changement de marque ? Certains éléments de l'ADN de la marque ont-ils été conservés lors du relancement ? Pourquoi était-il important de les intégrer ?
AB : À nos yeux, nous n'avons pas changé l'image de marque de l'ADF. L'ADF est toujours la même. Elle présente toujours les mêmes barrières qu'avant que nous commencions à travailler avec eux. Ce que nous avons fait, c'est changer la façon dont leur public perçoit la marque à travers ce que nous disons, la façon dont nous le disons et l'expérience globale que nous leur offrons lorsqu'ils interagissent avec nous.
Historiquement, les communications se concentraient davantage sur la promotion des marques auprès des consommateurs. Nous leur parlions plus directement qu’avec eux. Nous avons simplement déplacé cette attention pour raconter l’histoire que les consommateurs voulaient entendre et qui les intéressait – eux-mêmes et ce que l’ADF pouvait faire pour eux.
Il était essentiel de les engager dans une conversation et de créer un lien personnel entre eux et les personnes déjà en poste dans les ADF. Nous avons mis l’accent sur la similitude du consommateur avec les personnes déjà en poste et, ce faisant, nous avons réduit les barrières perçues à l’entrée dans l’organisation.
Même si ce changement n’a pas été facile à réaliser, nos résultats ont prouvé qu’il a eu un effet extraordinaire sur cette nouvelle génération de consommateurs.
Comment avez-vous mesuré l’efficacité de la campagne ?
AB : Bien que nous ne puissions pas partager les résultats pour des raisons de confidentialité, nous pouvons décrire l'étendue des mesures utilisées pour suivre notre efficacité. Les principales mesures étaient les suivantes :
- Propension à adhérer
- Offrir des taux de conversion plus efficaces de la candidature à l'enrôlement
- Augmenter les chiffres de réussite du recrutement ciblé
- Augmenter le taux de remplissage des candidatures en ligne
- Cibles démographiques spécifiques de recrutement de candidats de grande valeur
Il est important de noter qu'au fil des années de cette étude de cas, le niveau de suivi et d'attention aux données a continué de s'améliorer. À mesure que de plus en plus de données deviennent disponibles, cela a un réel impact sur notre capacité à améliorer continuellement notre travail. Pour cette raison, je pense qu'en tant qu'industrie, nous devons redéfinir les attentes quant à la perfection des choses à lancer et suivre une approche de lancement plus douce comme le font les entreprises technologiques, en nous adaptant et en nous améliorant au fur et à mesure.
Comment le relancement a-t-il été accueilli par les employés actuels de l'ADF ?
AB : Bien que cela ne soit pas un indicateur de réussite, le travail accompli a été accueilli avec fierté. Nous entendons souvent parler des interactions positives que les militaires ont avec leurs propres communautés lorsqu'ils voient des modèles positifs pour les jeunes Australiens. Au-delà de cela, les militaires sont des gens assez pragmatiques et sont ravis que nous atteignions nos objectifs de recrutement. Contrairement aux objectifs de vente, si nous ne parvenons pas à les atteindre, cela pourrait mettre en péril la capacité des services à fonctionner efficacement. Nous avons donc obtenu des résultats record, tout le monde est plutôt content !
Quel a été le plus grand défi auquel vous avez été confronté en travaillant sur ce projet ? Comment avez-vous réussi à le surmonter ?
AB : Je pense qu'il serait juste de dire que nous en avons eu quelques-uns ; c'est une étude de cas sur quatre ans et il y avait beaucoup de travail à faire. Le changement de comportement n'est jamais facile, et dans ce contexte, il est exacerbé par l'engagement personnel important que les gens doivent prendre pour rejoindre l'ADF. Par conséquent, je pense que le défi le plus difficile auquel nous avons été confrontés a été de maintenir une stratégie cohérente tout au long du processus – nous avons toujours donné la priorité au candidat. Bien que cela semble simple, il y a eu des moments où il aurait été plus facile de faire des économies et d'adapter notre approche pour répondre à un besoin immédiat. Mais nous sommes fiers de dire que nous sommes restés honnêtes et que nous nous sommes continuellement concentrés sur la situation dans son ensemble. Bien que cela ait été tentant, revenir toujours à la stratégie singulière a signifié que nous sommes toujours alignés sur le DFR, au sein de l'agence et surtout avec l'ADF. Cela a été notre étoile du nord et rester fidèle à cela, bien que notre plus grand défi ait été aussi notre salut.
Y a-t-il autre chose que nous devrions savoir à propos de cette campagne ?
AB : Pour nous, les résultats sont certes exemplaires, mais ils ne représentent qu'un début. Au cours des quatre dernières années, nous avons pu mettre en place des plateformes qui serviront de base à un travail encore plus efficace. Grâce à ces bases solides, les prochains résultats seront probablement encore plus impressionnants.
À ce stade de notre parcours, il serait négligent de notre part de ne pas rendre hommage à notre véritable partenaire dans ce travail : DFR. Chaque jour, à chaque briefing, ils s'associent à nous pour s'assurer que nous faisons le meilleur travail possible. Leur passion pour ce qu'ils font est contagieuse et, tout simplement, nous n'aurions pas pu le faire sans eux. J'implore quiconque lit ceci : si vous voulez faire un travail efficace, vous ne pouvez pas le faire sans votre client. Il doit partager la même passion et la même volonté de faire le meilleur travail possible que vous. Vous ne pouvez pas y parvenir seul.
Que signifie pour vous gagner le Grand Effie ?
AB : Je pense que pour la plupart des gens dans le monde des agences, il y a trois prix qu'ils veulent gagner : un Lion, un Crayon et un Effie. Pour moi personnellement, qui viens de remporter chacun de ces prix, l'Effie est celui qui a le plus d'importance, car il exprime une valeur démontrable pour notre client. Les résultats. On ne peut pas s'en défaire. Si je considère ce prix comme le point culminant de ma carrière, c'est aussi parce qu'il s'agit d'une étude de cas très longue, qui a porté sur tant de projets incroyables et sur la collaboration avec tant de personnes fantastiques, passées et présentes, au fil des ans. Ce prix revient à chacun d'entre eux pour la contribution incroyable qu'ils ont apportée.
Cette interview a été réalisée pour le compte de Host/Havas et de Defence Force Recruiting.
