A képek az Intermarché & Romance jóvoltából.
Az elmúlt években a francia élelmiszerboltok nagy része egy folyamatban lévő „árháborúban” vett részt, hogy többnyire átmeneti vásárlókat vonzzon.
2017-ben Intermarché kezdett dolgozni párizsi székhelyű ügynökséggel Románc megkérdőjelezni ezt a kategóriakonvenciót, a márka irányultságát egy új küldetés felé tolva el, „Segítsünk a franciáknak minden nap egy kicsit jobban étkezni” amely érzelmileg rezonálóbb és erősen vizuális kreatív munkát tartalmazott.
Az újraindítás óta a márka növelte piaci részesedését, új háztartásokkal bővítette ügyfélkörét, és javult a márka megítélése a francia fogyasztók körében – mindezt anélkül, hogy változtatta volna az árakat vagy a lábnyomot.
A kampány 2018-ban elnyerte a Grand Effie-t Effie Awards Franciaország versenyen, miután megszerezte az Arany fokozatot a Distribution kategóriában és a Creative Impact különleges elismerését.
kérdeztük Jerôme Lavillat, Stratégiai tervező itt Románc, megosztani, hogy ez a munka hogyan ösztönözte hatékonyan a márka növekedését.
Mik voltak a céljaid a „Segíts a franciáknak, hogy minden nap jobban étkezhessenek”?
JL: Az elmúlt 15 évben a francia élelmiszer-kiskereskedők heves árháborút vívtak, kommunikációjuk során agresszív promóciókat és súlyos leárazásokat alkalmaztak. Eközben a francia fogyasztók elvárásai drasztikusan megváltoztak az idők során: 2016-ban vásárlási magatartásuknak semmi köze nem volt a néhány évvel korábbihoz.
Valójában egyre több francia fogyasztó az egészségesebb táplálkozás felé fordult, és újfajta kiskereskedők felé fordult: friss termékek szállítása a gazdák szántóiról a házukig, bioboltok, élelmiszeripari szövetkezetek, közösség által támogatott mezőgazdaság, csomag ingyenes üzletek stb. Ennek eredményeként az Intermarché, Franciaország harmadik legnagyobb élelmiszer-kiskereskedője nehézségekkel küzdött, és nem tudta elcsábítani a fogyasztókat. A márka piaci részesedése csökkent, és 2014 és 2017 között 345 000 háztartást veszített. 2016-ban az Intermarché az egyik legrégibb márka volt a kategóriájában (a márka modernnek való megítélése a 10-ből 7. helyre került). Ezért az Intermarché számára prioritássá vált, hogy megújítsa márkaimázsát, hogy megfeleljen az új fogyasztói elvárásoknak, és hogy a franciák újra megszeressék az Intermarchét.
Ki volt a kampány elsődleges közönsége, és miért?
JL: Úgy döntöttünk, hogy a minőségre leginkább érzékeny franciákat célozzuk meg: a fiatal családokat. Mivel ők adják a nagy kereskedők bevételeinek többségét (43,1%), hűségesebbek és nagyon érzékenyek a minőségre, ezért a csecsemős és gyermekes családok megcélzása mellett döntöttünk.
Ezen túlmenően a minőségre érzékeny családokkal való kapcsolatfelvétel lehetőséget adott az Intermarchénak, hogy megnyerje az új és jövedelmezőbb ügyfelek szívét, akik ritkábban promóciófüggők (a „promófüggők” az Intermarché vásárlóinak 14,8%-ját képviselték, szemben a 10,3%-val versenytársak átlaga) és kevésbé ingadozó (100 ügyféltől, akik az Intermarchéban vásárolnak, A 62.8% szintén E.Leclerchez, a 48.5% pedig a Carrefour-hoz kerül).
Mi volt a stratégiai meglátása?
JL: Az Intermarché az egyetlen márka, amely ilyen közel áll a mezőgazdasági világhoz, és saját márkákat gyárt, ezért a legjobb helyzetben van a kategóriában, hogy minőségi termékeket kínáljon és segítsen a franciáknak a jobb étkezésben.
Hogyan keltette életre az ötletét?
JL: A francia fogyasztók egyre érzékenyebbek a minőségre, és egyre jobban vonzódnak az új értékesítési csatornákhoz. Ennek megfelelően radikálisan meg kellett változtatnunk a közönségünkhöz való beszédmódunkat, és meg kellett törnünk az iparág kommunikációs kódjait. És megcsináltuk.
Megújítottuk az Intermarché márka arculatát: Minden a márkáról szól, nem az ajánlatról. Ár- és termékközpontú kampányok helyett márkakampányt indítottunk. Ezzel gyökeresen megváltoztattuk az Intermarché és a francia élelmiszer-kiskereskedők kommunikációját. Így alakította ki az Intermarché új márkaambicióját – hogy segítsen az embereknek nap mint nap egészségesebben étkezni –, és egyúttal mélyen megváltoztatta márkaimázsát.
Inkább érzelmi megközelítést alkalmaztunk, mint racionális megközelítést. Hogy minél több emberhez eljusson, eltávolodtunk a racionális beszédtől és a kézzelfogható bizonyítékoktól. Nem akartunk pártfogónak tűnni. Ehelyett bemutattunk egy szerelmi történetet, amellyel mindenki azonosulni tudott, és így érzelmileg kapcsolatba került a közönségünkkel.
Végül egy filmes megközelítést választottunk a hatás optimalizálása érdekében. Az élelmiszer-kiskereskedők általában sok pénzt fektetnek be a TVC-kbe. Hogy kitűnjünk a rendetlenségből, nem volt más választásunk, mint megtörni az iparág kódjait. Úgy döntöttünk, hogy másképp közelítjük meg filmünket. Egy filmes kezelést alkalmaztunk (a megvalósítást Katia Lewkowicz vezette), egy 3 perces videót készítettünk, amely ütközik a rövid időtartamú normával, és egy nagyon népszerű filmzenét használtunk a franciákkal való érzelmi kapcsolat kialakítására.
Szerelmem, szerelmem
Miért volt a megfelelő megközelítés kitörni az „árháborúból”, és a hangsúlyt a márkára helyezni?
JL: Ahogy korábban kifejtettük, megváltoztak a francia fogyasztók elvárásai, és 2016-ban a táplálkozáshoz való viszonyuknak semmi köze nem volt ahhoz, ami néhány évvel korábban volt. A franciák 26%-a állítja, hogy kész kevesebbet fogyasztani a jobb fogyasztás érdekében, 53% azt állítja, hogy hajlandó többet fizetni a minőségi termékekért, és 70% azt állítja, hogy jobban eszik, mint két évvel ezelőtt. Ha ez a minőségre való törekvés ma nyilvánvalónak tűnik, 2016-ban ez nem volt így. Akkoriban az élelmiszer-kiskereskedők még meg voltak győződve arról, hogy az egyetlen dolog, ami számít, hogy a legvonzóbb árú márkának tekintsék őket. Az igazság az, hogy a fogyasztóknak megnyugtatásra és olyan márkára volt szükségük, amely segíti őket a mindennapi „jobb étkezés” iránt. Mi voltunk az elsők, akik felismertük, és a minőségre helyeztük a hangsúlyt úgy, hogy érzelmi kapcsolatot alakítottunk ki a fogyasztók és a márka között. Először fordult elő, hogy egy vezető élelmiszer-kiskereskedő (a harmadik francia élelmiszer-kiskereskedő) megszegte a kategóriakonvenciót, kitörve az árháborúból. Bátor, de létfontosságú választás volt, mert az Intermarchét vezető pozícióba helyezte.
A kampány egy sor nyomtatott és digitális hirdetést is tartalmazott.
Milyen szerepet játszott ez a kampány az Intermarché növekedésében?
JL: A „L'amour, L'amour” kampány indulása óta az Intermarché üzleti eredményei kiemelkedőek. Az Intermarché 18 egymást követő 4 hetes időszakban szerzett piaci részesedést.
2017-ben az Intermarché 4%-val növelte éves forgalmát. Más szavakkal, +1,1 milliárd eurós megtérülés a médiába fektetett 53 millió euróért.
A márkaváltásnak köszönhetően az Intermarché több ügyfelet tudott vonzani, és megnövekedett bolti forgalmat ért el (+13,3 millió pénztáros pénztár 2017-ben vs. 2016), ami a legnagyobb teljesítmény a piacon. Az Intermarché forgalomnövekedése 5-ször nagyobb volt, mint versenytársa forgalmának növekedése.
Ezenkívül a „L'amour, L'amour” az Intermarché-t nyereségesebb közönséget vonzotta. Valójában az Intermarché +0,2 pont piaci részesedést szerzett a „promoblinds” vásárlói szegmensben, ami azt jelenti, hogy az ügyfelek nem érdeklődnek a promóciók és kedvezmények iránt. Az Intermarché az egyetlen márka (az E.Leclerc mellett), amely elcsábította ezt a célközönséget.
A „L'amour, L'amour” kampány nagyon gyors és közvetlen hatással volt a márka imázsára. 78% franciák, akik látták a kampányt, azt nyilatkozták, hogy a kampány javította a márkáról alkotott képet. 2017-ben az Intermarché lett az a márka, amely a legerősebb fejlődést mutatta a márkamodernitás felfogásában. Az Intermarché modernitás-érzékelése 1,1 ponttal nőtt, míg a verseny modernitás-érzékelése átlagosan 0,35 ponttal csökkent.
Ezzel párhuzamosan folyamatosan nőtt az Intermarché üzletek látogatási szándéka. Valójában az Intermarché előrehaladása (látogatási szándék) 27-szer haladta meg versenytársaiét, és mindenekelőtt a legerősebb volt a kategóriában 2017-ben, 1,9 ponttal, szemben a kategória átlagos 0,07 ponttal.
A kampány fogyasztókra gyakorolt hatásán túlmenően elértek más eredményeket is?
JL: Az üzleti eredményeken kívül a kampány azonnali hatást gyakorolt belsőleg és a versenytársak kommunikációjára is.
Egyrészt a kampány felgyorsította az Intermarché belső strukturális változtatásainak ütemét, hogy az ügyfélélményt és a termékeket a kampány szintjére emelje:
- Termékinnovációk fejlesztése: egészségesebb termékek kevesebb cukorral, sóval, kevesebb adalékanyaggal (Intermarché saját márkák).
- Az ökológiai termékválaszték bővítése („bio”) és a piac legnagyobb, gyermekeknek szánt biotermékeinek fejlesztése.
- Hűségprogramunk átalakítása és teljes újratervezése, az egészséges receptekre vonatkozó kedvezményekkel; minőségi mutatók kidolgozása, amelyek a fogyasztókat vásárlási döntéseikben irányítják; és az egészséges élelmiszerekkel kapcsolatos innovációkra helyezik a hangsúlyt.
- Az üzlet koncepciójának átalakítása a hagyományos termékekre helyezve a hangsúlyt, és arra ösztönözve az embereket, hogy gyakrabban főzzenek otthon.
Másrészt a kampány megrázta az iparágat:
- A versenyen belül 4 kiskereskedő jelentkezett hirdetési pályára, hogy új ügynökséget jelöljön ki: E.Leclerc, Système U, Auchan, Aldi. Ez fenomenális megrázkódtatás az iparág történetében, mivel egyes márkák 20 éve működtek együtt egyetlen rekordügynökséggel.
Jérôme Lavillat a Romance Agency stratégája.
